W ramach debaty na temat "Stanu i Potrzeb Rozwojowych Kolei w Polsce" zainicjonowanej przez Stowarzyszenie Ekspertów i Menedżerów Transportu Szynowego prezentujemy wypowiedź Andrzeja Wacha, byłego Prezesa Zarżadu PKP S.A. Autor postrzega kolei zarówno przez pryzmat wcześniejszych i obecnych doświadczeń zawodowych, ale i autopsji klienta oraz mieszkańca z naprawdę bliskiego otoczenia kolei. W wizji tej kolej jest nowoczesna, z wygodnym taborem, zapewniająca sprawną obsługę, punktualnie i w konkurencyjnych czasach kursująca, ale też efektywna, świadcząca atrakcyjną ofertę i właśnie wychodząca naprzeciw oczekiwaniom społeczeństwa. Jak to osiągnąć?
Odpowiedź nie jest trudna: poprzez budowę adekwatnej do współczesnych uwarunkowań docelowej struktury organizacyjnej, dostosowanie do niej zasad funkcjonowania ukierunkowanych na klienta, zapewnienie stabilnej architektury finansowania oraz last but not least z pracownikami nastawionymi prokliencko. I należy zauważyć, że na drodze do takiej kolei w ostatnim dwudziestoleciu już bardzo wiele zrobiono.
Zapoczątkowana w 2001 roku ustawą ,,O komercjalizacji, restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego Polskie Koleje Państwowe” reforma dała podwaliny pod systemowe zorganizowanie kolei. Ten proces jej kształtowania trwa dalej, zmienia się bowiem otoczenie i uwarunkowania tak wewnątrz kraju, jak i w Unii Europejskiej. Patrząc wstecz, głównie na ponad sześcioletni czas mojej aktywności w zarządzaniu koleją, mogę stwierdzić, że nie wszystkie projekty, w których brałem udział, zakończyły się sukcesem, czy zostały doprowadzone do końca. Niemniej jednak wiele decyzji, do których wówczas przekonywaliśmy decydentów, pozwoliło uruchomić kluczowe programy sanacji kolei. Równocześnie opinie dotyczące przeszłości, dość krytyczne, często nie uwzględniają początkowego etapu restrukturyzacji. A rzetelna ocena wymaga uwzględnienia ówczesnego kontekstu, nie tylko ekonomicznego w kraju, ale też uwarunkowań unijnych, choćby co do wymogu otwierania rynku kolejowego.
Wdrożenie zgodnych z ustawą zmian organizacyjnych i powołanie nowych podmiotów w ramach Grupy PKP bez zapewnienia finansowania ich działalności (np. obiecane roczne 800 mln zł na dofinansowanie przewozów pasażerskich nigdy nie zostało wdrożone) wymusiły kryzysowe zarządzanie i doprowadziły do gigantycznego zadłużenia. Finansowanie bieżącej działalności dekapitalizacją majątku, praktycznie brak środków na inwestycje (nakłady inwestycyjne w latach 2001-2005 wynosiły od 0,4 do 0,9 mld zł rocznie) stale pogarszały standard i czas podróży, w wyniku czego przewozy pasażerskie w 2005 roku spadły do najniższego w historii kolei poziomu 257,6 mln osób.
Walka o zbilansowanie wyniku i odzyskanie pasażerów, czy szerzej klientów, zajęła wiele lat. Konieczne stało się ustawowe uregulowanie finansowania przewozów pasażerskich i inwestycji kolejowych zgodnie z unijnym standardem 40/60 (kolej/drogi), który dziś wydaje się oczywisty, choć wówczas niewielu decydentów było skłonnych uznać, że kolej to też drogi.
Uchwalenie w 2005 r. ustaw o finansowaniu infrastruktury transportu lądowego, o Funduszu Kolejowym, a następnie wprowadzenie ustawowych zapisów o finansowaniu międzywojewódzkich przewozów pasażerskich czy dworców było przełomem i tak naprawdę stworzyło ramy architektury finansowej kolei. Finansowanie infrastruktury kolejowej i przewozów pasażerskich w końcu zaczęło nabierać charakteru wieloletniego, o charakterze rozwiązań systemowych. Warto dodać, że ich domknięciem było przyjęcie, niestety dopiero w styczniu 2018 roku, wieloletniego kontraktu na utrzymanie linii kolejowych. A podpisanie w grudniu 2020 roku przez Ministerstwo Infrastruktury z PKP IC jakże ważnej 10-letniej umowy na wykonywanie przewozów dalekobieżnych i międzynarodowych potwierdza, że ten system działa.
Wraz z akcesją do UE rozpoczął się proces pozyskiwania istotnych środków na tabor i infrastrukturę. Członkostwo w UE przyniosło także nowe regulacje w zakresie bezpieczeństwa i interoperacyjności. Równocześnie poza szansami postawiono wiele wymogów, jak chociażby rozdzielenie zarządzania infrastrukturą od działalności przewozowej czy otwieranie rynku kolejowego. Warto wspomnieć, że mimo eksperckich opinii o niezasadności podmiotowego rozdzielania obu obszarów działalności, tak naprawdę nie było wówczas możliwości ich uwzględnienia.
Duże emocje w ocenie przeszłości wywołuje temat usamorządowienia kolei. Jak sądzę, krytyczne oceny nie uwzględniają faktu, że proces ten nie został ukończony zgodnie z przyjętymi pierwotnie założeniami, tak więc półśrodki doprowadziły do częściowych, a nie zakładanych efektów. Dobrze jest mieć tego świadomość. Warto też zauważyć, że usamorządowienie było warunkiem oddłużenia Przewozów Regionalnych stanowczo podnoszonym w ministerstwie finansów, a zmiana właściciela tej spółki wynikała z braku zaufania do modelu zarządzania w Grupie PKP i miała być gwarancją, iż w przyszłości spółka nie będzie się już więcej zadłużać.
Efektem ubocznym usamorządowienia było pojawienie się w praktyce wypaczonego pojęcia konkurencji ,,na rynku”, a nie ,,o rynek”, która wpierw doprowadziła do kanibalizacji między niektórymi spółkami przewozowymi, a w końcu do chaosu w rozkładzie jazdy w grudniu 2010 roku. Niemniej jednak nadal jestem zwolennikiem poglądu, że przeniesienie organizacji przewozów bliżej pasażera ma sens i mimo trudnych początków, dziś owocuje w wielu regionach rozkładami jazdy ułożonymi z uwzględnieniem potrzeb lokalnej społeczności, realizowanych zmodernizowanym i nowym taborem. Z dłuższej perspektywy, biorąc pod uwagę faktyczną poprawę oferty przewozowej i wyraźny wzrost liczby pasażerów należy zauważyć, że proces ten w dużej mierze przyniósł oczekiwane efekty.
Usamorządowienie to kwestia krytykowana na równi z innymi rozwiązaniami organizacyjnymi, które wdrożono w procesie restrukturyzacji takimi jak: nadanie PKP formuły spółki Skarbu Państwa, a nie państwowej jednostki organizacyjnej, z której – zgodnie z niektórymi głosami - należało wydzielić tylko przewoźników. Konsekwencją miało być przyjęcie niewłaściwego sposobu finansowania spółek kolejowych długiem (kredytami i obligacjami, które miały być spłacane poprzez zbywanie majątku i stopniową prywatyzację), zamiast wprost z budżetu państwa. Inne, wskazywane w publicznych dyskusjach wady reformy, to wspomniane wyżej wdrożenie reorganizacji bez zapewnienia finansowania, oddzielenie zarządzania dworcami od liniowej infrastruktury kolejowej bez wskazania źródeł ich finansowania (opłaty dworcowej). Nie rozwiązano też kwestii własności linii kolejowych.
Osobną kwestią jest prywatyzacja PKP Energetyka. Wdrożona, mimo bardzo wielu krytycznych głosów sprzedaż w 2015 roku całości aktywów tej spółki, okazała się rozwiązaniem, które wymaga korekty. Dokonana na ostatnim etapie zmiana strategii prywatyzacyjnej tej spółki i w efekcie właścicielskie jej wyłączenie z Grupy PKP, wykreowały trudności o charakterze eksploatacyjno-inwestycyjnym i ryzyka dotyczące ciągłości dostaw energii.
Podsumowując etap dwóch dekad zmian w transporcie kolejowym, w szczególności okres 2004 – 2010, należy zauważyć że, w procesie tym nie udało się uniknąć błędów czy decyzji obniżających efektywność funkcjonowania kolei tj.:
- rozbicie usługi przewozowej podróżnych na wielu przewoźników, co samo w sobie było pozytywne, ale skomplikowało system taryfowy, proces zakupu biletów i odpowiedzialność za wykonanie usługi przewozu, szczególnie w warunkach zakłóceń ruchu
- rozdzielenie pomiędzy różne podmioty integralnie powiązanych ze sobą składników majątkowych takich jak grunty, linie kolejowe, dworce, tj. składników bezpośrednio związanych z procesem eksploatacji kolei
- niewystarczająca koordynacja działań inwestycyjnych poszczególnych podmiotów w infrastrukturę liniową i punktową (dworce, parkingi), jak również w tabor kolejowy
- niejasna i nieadekwatna do stawianych wyzwań rola PKP SA w konfiguracji rynku kolejowego, a de facto przewidywana do likwidacji - powodująca szkodliwe konsekwencje
Równocześnie do sukcesów należy zaliczyć:
- przyjęcie systemowych rozwiązań w zakresie finansowania kolei, w wyniku czego od 2008 roku następował systematyczny wzrost nakładów inwestycyjnych w infrastrukturę i tabor, a także poziom dofinansowania pasażerskiej działalności przewozowej
- przeprowadzenie w atmosferze spokoju społecznego restrukturyzacji, dzięki dialogowi z partnerami społecznymi
- wypracowanie rozwiązań w zagospodarowywaniu terenów kolejowych, w tym w ramach rzadko stosowanego w kraju, partnerstwa publiczno-prywatnego; od 2009 roku duże i średnie dworce kolejno zaczęły odzyskiwać swoje walory, a wcześniej nazywane kompaktowymi, a teraz systemowymi małe dworce są pozytywnie odbierane przez pasażera; parkingi wokół dworców w ramach węzłów przesiadkowych stały się koniecznością
- przełamanie nieufności w stosunku do kolei, tak ze strony władz rządowych i samorządowych jak i społeczeństwa
- wykreowanie prorynkowych postaw u przewoźników.
Reasumując, polska kolej w ciągu ostatnich 20 lat doświadczyła zmian fundamentalnych; niektóre z nich wymagają kontynuacji, a inne korekt czy też wprowadzenia nowych rozwiązań.
Przed nami
Współczesna kolej, aby mogła być konkurencyjna powinna być nowoczesna i efektywna. Uwzględniając perspektywę pasażera, o atrakcyjności kolei jako środka transportu decyduje czas i standard podróży wynikający z kompleksowej oferty, czyli taboru i infrastruktury, z naciskiem na jakość obsługi klienta i cenę biletu. Jak wskazałem, oferta podróży/przewozu koleją, powinna być pochodną przyjętego modelu organizacji i zarządzania. Są rzecz jasna dylematy, które pojawiają się przy budowaniu ram funkcjonowania kolei; w dużej mierze to te same co dwadzieścia lat temu, ale doświadczenie z tego okresu przybliża nas do odpowiedzi na kluczowe pytanie: jak uczynić kolej bardziej nowoczesną i efektywną?
Na to pytanie autor odpowiada w dalszej części wypowiedzi, z którą można zapoznać się w witrynie kreatora debaty - Stowarzyszenia Ekspertów i Menadżerów Transportu Szynowego.
