Przewoźnik od wielu miesięcy pracował nad strategią spółki do 2016 r. O głównych filarach tej strategii, zmianach w Grupie CTL Logistics i o rynku transportowym mówi Jacek Bieczek, prezes zarządu CTL Logistics.
Jubileusz 20-lecia, który firma obchodziła w 2012 roku, to powód do dumy, ale i moment, w którym nasuwa się pytanie: co dalej?
To kluczowe pytanie, na które musimy odpowiedzieć właśnie teraz, bo jedyną stałą cechą rynku, na którym sprzedajemy nasze usługi, jest jego zmienność. Nie ma w najbliższych latach istotnego potencjału rozwoju tylko na rynku przewozów kolejowych towarów. Rozwój ten widzimy w kompleksowej obsłudze logistycznej branż przemysłowych, firm spedycyjnych czy na przykład armatorów morskich – łącząc w naszym działaniu dla klienta wszystkie gałęzie transportu, obsługując kluczowe procesy zaopatrzeniowe, produkcyjne i dystrybucyjne. Nowych wyzwań się nie boimy, bo przygotowując firmę do zmian, bazujemy na jej realnych możliwościach i kompetencjach. Zrobimy wszystko, co możliwe, aby w ciągu najbliższych kilku lat stać się największym kompleksowym operatorem logistycznym w Europie Środkowo-Wschodniej. To jest nasz cel do 2016 roku, nasza „Wizja 2016".
Jakie są założenia „Wizji 2016"?
Skupiliśmy się na trzech celach głównych. Po pierwsze: utrzymanie wypracowanej już pozycji rynkowej CTL Logistics w zakresie przewozów kolejowych, które nadal są trzonem naszej logistyki. Po drugie: dalszy rozwój kompleksowej oferty logistycznej CTL, w której zaoferujemy naszym klientom unikalny pakiet serwisowy obejmujący: logistykę zaopatrzenia w surowce, transport, przeładunki i magazynowanie, obsługę logistyczną procesów produkcyjnych, procesów dystrybucji produktów czy na przykład zagospodarowania ubocznych produktów z produkcji, rekultywację terenów poprzemysłowych oraz inne usługi według wymagań klienta. Po trzecie: skupimy się na przebudowie struktury naszych procesów produkcyjno-operacyjnych i obniżymy koszty produkcji.
Jakie cele stawia sobie Grupa CTL?
Cele mają oczywiście wymierny charakter i są planowane progresywnie na każdy rok. W efekcie końcowym doprowadzą do zwiększenia efektywności naszej działalności biznesowej o około 30 procent w odniesieniu do 2012 roku. Poszczególne obszary zmian są nadzorowane bezpośrednio przez członków zarządu CTL Logistics. Nad całością wdrożenia zmian czuwam osobiście, a naszą pracę moderuje według najlepszych standardów firma BPI Group z Warszawy.
Co się zmieni w Grupie CTL w związku z wdrażaniem nowej strategii i jakie to będzie miało konsekwencje dla pracowników?
Rok 2013 będzie przełomowy ze względu na wprowadzane zmiany. Na naszą firmę musimy spojrzeć z perspektywy wszystkich procesów, jakie w niej istnieją, i możliwości ich optymalizacji oraz potencjału rozwoju. Ekonomia i realne potrzeby zadecydują o zakresie funkcjonowania wielu obszarów i ich nowym kształcie. Jest bardzo dużo procesów, które połączymy i będziemy nimi zarządzać według jednej spójnej koncepcji. Weźmy na przykład proces zarządzania infrastrukturą kolejową czy taborem kolejowym. W nowej wizji skonsolidujemy nasz potencjał i doprowadzimy do najlepszych efektów, jakie zaprogramujemy, aby rozwój CTL Logistics przebiegł sprawnie. Planujemy również uporządkowanie struktury i działalności spółek wchodzących w skład Grupy CTL. W 2013 roku przewidujemy centralizację procesów wspomagających, między innymi marketingu, rozwoju, sprzedaży, kontrolingu i szeroko pojętej administracji w wielu aspektach.
Czym powinni się wykazać pracownicy Grupy CTL w okresie wewnętrznych zmian i obecnej sytuacji na rynku przewozów kolejowych?
W cenie będzie innowacyjność, zaangażowanie, wiara w sukces i w firmę, ale co najważniejsze – zaufanie do wdrażanych rozwiązań. Wiemy już na pewno, że z pozycji wielu naszych spółek nie były widoczne główne zagrożenia rynkowe, którym musimy przeciwdziałać. Wiemy też, że połączenie wszystkich naszych kompetencji i umiejętności da najlepszą i kompleksową ofertę dla naszych klientów praktycznie „od ręki". Rotacja pracowników w Grupie CTL nie jest zbyt duża, bo przyjęliśmy zasadę, że w naszą załogę inwestujemy w dłuższym okresie czasu. Obserwując dotychczasową działalność, można stwierdzić, że było to dobre podejście. Teraz oczekujemy od całej załogi jeszcze większego zaangażowania w firmę i większej za nią odpowiedzialności – jednak w zamian osoby pracujące w spółkach Grupy CTL mogą planować swoją przyszłość w oparciu o stabilne zatrudnienie w rozwijającej się firmie. Nie ma innej drogi do sukcesu.
Zmiany w funkcjonowaniu CTL wymusza też trudna sytuacja na rynku...
Poparciem zaplanowanych przez nas zmian w CTL Logistics są trudności w rozwoju polskiego rynku przewozów kolejowych. Masterplan dla kolei zakłada, że w 2030 roku praca przewozowa wyniesie 98 mld tonokilometrów – jednak tylko w 2012 roku praca przewozowa w polskim transporcie kolejowym spadła o blisko 9 proc. (i wynosi 49 mld tonokilometrów), a masa towarów spadła o 7 proc. Takie są fakty.
Czy Pana zdaniem założenia masterplanu w stosunku do tego, co naprawdę dzieje się na polskim rynku, są realne?
Nie, jeśli obecne tendencje utrzymają się, to udział przewozów towarów koleją może spaść w najbliższych kilkunastu miesiącach o kolejne 7-8 proc. W Polsce koleją przewozi się teraz ok. 230 milionów ton towarów, a samochodami ok. 1,5 miliarda ton! Transport samochodowy przez ostatnie 10 lat wzrósł tonażowo o blisko 67 proc. To przepaść nie do nadrobienia przez kilkadziesiąt lat przy obecnej polityce transportowej Polski. Nie wiem, jak Ministerstwo Transportu zamierza osiągnąć cele postawione Polsce przez Unię Europejską w obecnym standardzie zarządzania infrastrukturą kolejową przez PKP Polskie Linie Kolejowe i praktykę nieustannych podwyżek stawek dostępu do torów oraz zaniedbania inwestycyjne. Dziś dostęp do torów to już 30 proc. naszych kosztów operacyjnych. Jeśli w Polsce zakup nowej lokomotywy zwraca się kilkadziesiąt lat, a my zawieramy kontrakty dwu-, trzyletnie, jeśli cena za dostęp do torów rośnie co roku, to w takich warunkach osiągnięcie pułapu 30-proc. udziału transportu kolejowego w globalnym transporcie w Polsce nie jest możliwe.
Co jest największym problemem polskiego rynku transportowego?
Brakuje regulacji całego rynku transportowego w Polsce, a więc także rynku samochodowego. Efekt jest taki, że dostęp do infrastruktury kolejowej jest dużo droższy niż do dróg. W tej sytuacji trudno skutecznie konkurować z samochodami, bo transport kontenera pociągiem jest droższy już na starcie od przewiezienia go ciężarówką nawet na odległość kilkuset kilometrów. Uważam, że Urząd Transportu Kolejowego powinien mieć więcej kompetencji i być regulatorem całego rynku transportowego w Polsce. Zasady dla wszystkich uczestników rynku powinny być takie same – obecnie transport samochodowy jest traktowany dużo lepiej, chociaż jest uciążliwy społecznie i mniej ekologiczny od kolejowego.
